«Северсталь» и немецкая SAP AG объявили о проекте долгосрочного сотрудничества и заключении договора на 15,6 млн евро. «Долгосрочное» означает минимум два года. Именно столько «Северсталь» отводит на внедрения системы управления компанией на базе программных продуктов SAP.

По словам гендиректора «Северстали» Алексея Мордашова, от проекта ждут не просто автоматизации бизнес-процессов, а качественного изменения работы компании: «Мы чувствуем, что «Северсталь» нуждается в изменениях».

Программное обеспечение, которое будет внедрено на предприятиях «Северстали», по словам гендиректора SAP AG Лео Апотекера, применяют девять из десяти металлургических компаний мира. Поэтому внедрение продуктов SAP означает одновременно и приобщение к мировому опыту управления такими предприятиями. Сегодня софт, предлагаемый немецкой компанией, уже не вполне соответствует традиционному определению «ERP-система», что буквально означает «система управления ресурсами предприятия». Фактически продукты SAP управляют не только ресурсами, но и самим предприятием вплоть до изменений в его организационной структуре и корпоративной культуре.

Проект «Северстали» предполагает создание программного оснащения восьми тысяч рабочих мест для управленческого персонала на платформе SAP. По словам Алексея Мордашова, в этой связи предстоят сокращения административного персонала, но «на проценты, а не в разы».

Реализацией проекта займется специально созданное подразделение металлургической компании. Его численность составит около 200 человек. Кроме самой SAP к работе будут привлечены ее партнеры, так что фактические затраты на проект, очевидно, превзойдут те 15,6 млн евро, которые фигурируют в договоре «Северстали» и SAP.

Зарубежные заводы «Северстали» (например, завод в Детройте, использующий ERP-систему компании Oracle, конкурента SAP) проектом пока охвачены не будут.

Хватит ли времени на реализацию такого масштабного проекта? Два года (а если быть совсем точным, то и еще меньше, поскольку первые фрагменты системы должны заработать в середине 2011 года) -- срок очень жесткий.

«Отношение заказчиков к тому, как создаются IT-системы, к тому, как они обновляются, на Западе гораздо более спокойное. Заказчики не боятся медленных изменений. В России с технологическим надрывом, со штурмовщиной могут сносить одну систему и ставить другую. На Западе такого очень не любят», -- сказал, оценивая особенности отечественного и западного рынка, в беседе с нашим корреспондентом Алексей Шлыков, бывший глава SAP СНГ, ныне старший вице-президент EPAM Systems.

Отвечая на вопрос нашего корреспондента о том, не повредят ли делу чересчур сжатые сроки реализации проекта, Лео Апотекер сказал: «Технологии можно развернуть и применить быстро. По опыту работы в других странах мы знаем, что, если менеджмент компании увлечен и искренне желает быстрых изменений, нет технических проблем для реализации столь амбициозных целей». Алексей Мордашов следом высказался в таком духе, что менеджмент мотивирован на быструю работу и более поздний срок окончания работ не будет соответствовать высокому энтузиазму команды.

Первая сделка SAP на нашем рынке была заключена в 1991 году -- тогда IBM поставила «Сургутнефтегазу» свои компьютеры вместе с ERP-системой SAP R/2. Председатель «Лиги независимых экспертов в области IT» Сергей Карелов, работавший в ту пору в IBM, имел к тем сделкам непосредственное отношение. По его словам, сделка с «Сургутнефтегазом» стоила 12 млн долл., из них 3,5 млн долл. стоил софт SAP. Немецкая компания командировала тогда в Россию своего специалиста, а позднее открыла офис в Москве.

Отвечая на наш вопрос о том, реален ли двухгодичный срок реализации проекта «Северстали», Сергей Карелов говорит: «Наполеон полагал, что для того, чтобы начать войну, ему надо убедить всех маршалов, три четверти генералов, половину офицеров. То же самое и в данном случае -- все зависит от того, сумеет ли Мордашов убедить, т.е. мотивировать, свой менеджмент. Управление состоит из планирования, контроля и мотивации людей. С планированием и даже с контролем вполне могут справиться работающие на проекте IT-консультанты, отработавшие эти процедуры на множестве проектов. Но мотивацию занятых в проекте людей никто, кроме самого заказчика проекта, обеспечить не сможет».

Еще один эксперт по внедрению IT-систем, просивший не называть его имени, в этой связи обращает внимание на стиль управления командой исполнителей. Российская практика знает два варианта управления IT-проектом: «олигархический», когда все дело держится на жесткой вертикали корпоративной власти и стимулируется волей руководства (пример -- МТС), и «институциональный», когда взаимодействие исполнителей запрограммировано принятыми в компании правилами и процедурами, когда продумана и реализована эффективная организационная структура коллектива (пример -- «Билайн»). Как показывает опыт, информационным технологиям лучше живется в компаниях второго типа.





Подготовлено совместно с iToday.ru