Получив благословение ЦБ на работу с населением, российские кредитные организации решили озаботиться сменой собственного имиджа. Проведением ребрендинга сейчас занимаются Росбанк, ФК «Уралсиб», ВТБ-24. Аналогичные проекты готовят и другие крупные игроки розничного рынка. Причина тому -- рост конкуренции брендов в банковском ритейле.

«С появлением системы страхования вкладов вопрос о надежности кредитных организаций уже не является столь актуальным для населения, как прежде. У первой тридцатки банков, которые, по сути, делят между собой розничный рынок, продуктовая линейка, условия и качество предоставляемых услуг принципиально не различаются. Поэтому сейчас важно понять, что именно и в какой форме следует предлагать населению. А прежде следует более четко, чем сейчас, поделить клиентуру по разным потребительским группам», -- полагает вице-президент МДМ-банка Илья Разбаш.

На маркетинговые исследования и создание нового фирменного стиля российские банкиры тратят в среднем 100--200 тыс. долл. Но внедрение бренда обходится значительно дороже. «Наша региональная сеть по количеству филиалов одна из крупнейших в стране, нам потребуется несколько десятков миллионов долларов», -- говорит начальник управления рекламы и маркетинга Росбанка Виктор Кочетков.

При этом, судя по объяснениям самих банкиров, задачи у всех одинаковые -- стать проще для потребителей и выйти в лидеры розничного рынка.

«С покупкой группы ОВК мы приняли решение провести масштабный ребрендинг, цель которого -- сделать Росбанк ближе и понятнее для частных клиентов. Прежде у нас был достаточно консервативный фирменный стиль, ведь мы занимались инвестиционным бизнесом и обслуживанием крупных корпоративных клиентов», -- говорит г-н Кочетков. Схожее обоснование ребрендинга и у Внешторгбанка, купившего прошлым летом Гута-банк и переименовавшего его в ВТБ-24. Желанием стать ближе к населению свой ребрендинг объясняют в Бинбанке и «Уралсибе».

«Хорошо, конечно, что российские банки озаботились усилением своих брендов на рынке. Для топ-менеджмента и собственников сейчас это своего рода модный увлекательный проект, который хорош для рекламы и пиара», -- считает директор агентства «JumpStart Маркетинг» Алексей Назарюк, принимавший участие в ребрендинге Альфа-банка, страховой компании «Прогресс», банка «Траст», ТНК. «Однако очень часто под ребрендингом понимается чисто дизайнерский проект -- красивая вывеска на здании банка, буклеты с новым логотипом и видеоролики. А про конечные издержки и о том, как на самом деле изменится позиционирование на рынке, менеджмент задумывается не всегда. К тому же зачастую нет понимания того, а что нового до клиента хочет донести банк, проведя ребрендинг. Наконец, смена бренда должна отвечать не только текущим бизнес-целям, но и тому, как банк будет развиваться через два-три года», -- полагает Назарюк.

В ответ большинство банкиров уверяют, что, обновив бренд, они изменят и продуктовую линейку, и качество предоставляемых услуг. Так, в частности, Росбанк планирует сделать ставку на автокредитование, ипотеку и предоставление нецелевых необеспеченных кредитов. «Уралсиб» обещает наконец осуществить давно анонсированный проект по созданию финансовых супермаркетов, где будут продаваться страховые банковские, инвестиционные и страховые продукты. ВТБ-24 сейчас практически полностью меняет розничную программу, доставшуюся в наследство от «Гуты».

«Реально подсчитать, насколько успешным оказался ребрендинг, можно после проведения оценки стоимости бренда, как это принято на Западе. К российским компаниям иностранные стандарты трудно применять», -- говорит Назарюк. А выявить влияние стоимости нематериальных активов, в частности бренда, на финансовые показатели очень сложно. В результате зачастую суждения оказываются субъективными, но оттого не менее «убийственными» для проекта. Так, например, произошло с первым крупным розничным банковским ребрендингом -- Альфа-банк Экспресс (АБЭ). Два года назад «альфовцы» потратили несколько миллионов долларов на перепозиционирование своего розничного подразделения. С поставленной задачей -- сделать высокотехнологичный банк, где можно быстро и качественно получить любую услугу, -- по мнению коллег банкиров и клиентов, АБЭ не справился. Подтверждением тому стали многочисленные очереди в отделениях и жалобы на качество обслуживания. Что в итоге отразилось как на планах собственников «Альфы» относительно розницы, так и на карьерном росте запускавшего проект польского банкира Мачея Лебковского.