Когда год назад генеральным директором компании «Внуковские авиалинии» стал Александр Красненкер, это назначение наделало много шума в авиационных кругах. Пикантность ситуации придавали два обстоятельства. Несколькими месяцами раньше г-н Красненкер вынужден был покинуть пост старшего вице-президента «Аэрофлота» из-за конфликта среди акционеров крупнейшей российской авиакомпании. А за «Внуковскими авиалиниями» к тому времени тянулся длинный шлейф конфликтов и скандалов, связанных главным образом с тяжелым материальным положением компании. Как и почему «Внуковские авиалинии» летают сегодня, Александр КРАСНЕНКЕР рассказал корреспонденту газеты «Время новостей» Михаилу КУКУШКИНУ.

-- Александр Семенович, что заставило вас год назад принять далеко не самую благополучную из российских авиакомпаний?

-- Очень хорошо помню свои ощущения 22 сентября 1999 года, когда я приступал здесь к работе: «Кошмар. Я ввязался в страшное дело». Мною двигали только амбиции менеджера. Передо мной лежала, как это было ясно по всем показателям, абсолютно бессмысленная работа. «Внуковские авиалинии» в тот момент перевозили в день около тысячи человек. (Сейчас за сутки они перевозят более 3 тысяч пассажиров). Долги компании достигали 24 млн долларов. И значительная часть этих долгов была, так сказать, неотложной, потому что из-за них были задержаны наши самолеты в разных аэропортах, нам не продавали керосин, нас не обслуживали.

Самолеты «Внуковских авиалиний» не вылетали, и в результате мало кто покупал билеты на рейсы этой компании. Таким образом замыкался порочный круг. К тому же существовал долг по зарплате за пять месяцев, и коллектив угрожал забастовкой. «По правилам» такая компания не должна была существовать.

И тем не менее я был уверен, что даже из такой авиакомпании можно сделать нормальную. В предыдущие годы я много думал о коммерческом управлении авиапредприятием: как сделать так, чтобы плохо летающая компания начала летать хорошо. И тут, когда мне предложили попробовать реализовать теоретические задумки, было трудно устоять.

После ухода из «Аэрофлота» у меня был выбор, чем заняться дальше. Я мог продолжать свои размышления, дожидаться какого-то более привлекательного предложения. Мог бы вообще создать собственную авиакомпанию: сейчас это дело нехитрое.

Но во «Внуковских авиалиниях» подкупало то, что компания совершенно очевидно шла к банкротству. То есть никто не мог бы мне сказать потом: «Ну что ты такого сделал в этой фирме? Она и без тебя была хороша». Здесь это абсолютно исключалось. Эксперимент был чистый. По всем показателям это не должно было летать.

-- И чего вы добились с тех пор?

-- Наша коммерческая загрузка увеличилась с 20--30 до 60%. Регулярность, которая раньше была 15--20%, почти весь год держалась на уровне 75--80%. Выручка увеличилась более чем в 3 раза по сравнению с тем же периодом прошлого года.

Нам удалось улучшить состояние своего авиапарка. Всего на балансе «Внуковских авиалиний» 48 самолетов. В тот день, когда я принял компанию, из них «на крыле» были 4 машины. Сегодня устойчиво работает до 13 машин в день и еще 9 машин могут быть приведены в рабочее состояние в кратчайшие сроки, хотя в зимний «низкий» период авиаперевозок вкладывать деньги в это вряд ли целесообразно. Вот следующее летнее расписание (с 28 марта 2001 года) мы уже будем делать из расчета на 20 самолетов.

В прошлом сентябре, когда я начинал, компания приносила 1 млн рублей в день, а платить за все мне надо было ежедневно 3 млн рублей. Сегодня мы работаем «в ноль». Наши операционные расходы покрываются нашими доходами даже в этот тяжелый осенне-зимний период, когда у авиаперевозчиков происходит сезонное падение доходов.

Долг компании немного снизился и составляет сегодня меньше 20 млн долларов. Но финансового чуда не произошло. А за то, что нам удалось сделать, надо благодарить наших кредиторов, которые дали возможность подняться и даже немножко начать расплачиваться.

В принципе нулевая рентабельность -- совершенно нормальное состояние для авиакомпании в зимний период. Я мог сказать, что все хорошо, если бы имел еще и устойчивые позиции на кредитном рынке, если бы мог без особых затруднений получать кредиты на зиму под летние доходы. К сожалению, хорошей финансовой истории «Внуковские авиалинии» не имеют. Я по-прежнему вынужден убеждать кредиторов, что наши достижения за этот год -- не фокус и не временное чудо. Хотя процесс убеждения отнимает много сил, успокаивает одно: раз удалось поправить дела, когда в компании и посмотреть было не на что, тем более, я думаю, получится развить успех сейчас, когда ее положение несравненно лучше.

Правда, и сейчас моя работа остается каждодневным кошмаром, так как финансовое напряжение существует каждый день.

-- В прошлом месяце самолеты «Внуковских авиалиний» отказался принимать новосибирский аэропорт «Толмачево». Насколько близки сейчас к урегулированию ваши финансовые разногласия с этим аэропортом?

-- Ситуацию с Новосибирском мы, безусловно, «разрулим», но мне трудно сейчас сказать точно, когда это произойдет. Дело в том, что прекращение полетов произошло не в результате деятельности авиакомпании в этом году, а из-за застарелого долга. Поэтому возобновление рейса зависит от того, насколько руководство «Толмачево» будет готово потерпеть с возвратом денег. Думаю, через неделю-две мы эту тему закроем. Новосибирский аэропорт чрезвычайно важен для нас в коммерческом плане, и уйти оттуда совсем было бы для нас слишком дорогим решением.

-- В мае этого года и в Москве ваша компания сменила основной аэродром базирования, перебравшись из «Домодедово» во «Внуково». В каких отношениях остались вы с «Домодедово» после этого переезда?

-- Тема «Домодедово» муссируется людьми, которые хотели бы «придать жару» взаимоотношениям между участниками авиационного процесса. А мне бы хотелось смотреть на нее, как на нормальные взаимоотношения двух юридических лиц. Я испытываю глубокую признательность к группе «Ист Лайн», управляющей аэропортом «Домодедово». Она была одной из фирм, которые больше всего помогли «Внуковским авиалиниям» подняться в тяжелый момент. Каким образом? Во-первых, она не слишком жестко требовала с нас долги, накопленные до моего назначения. А во-вторых, позволила нам наращивать долг, летая из «Домодедово» прошлой, очень тяжелой для нас зимой.

Этот долг надо платить -- никаких сомнений ни у меня, ни у владельцев «Внуковских авиалиний» здесь нет. Другой вопрос: как скоро? Полное погашение мы надеемся завершить за два года.

-- У гендиректоров, которые руководили «Внуковскими авиалиниями» до вас, очень плохо складывались отношения с профсоюзом авиакомпании. Как вы ладите с рабочими лидерами?

-- Желание периодически напоминать, что есть такая мера -- забастовка, у очень небольшой части руководителей профсоюза осталось и сейчас. Я даже с пониманием к этому отношусь: зарплата у персонала действительно небольшая.

Но главный разговор, который у меня состоялся с профсоюзом и с коллективом в целом, был простым: я пришел сюда на работу, так же как и вы, сказал я им. Перед нами лежит компания в том состоянии, в каком она лежит, и наша зарплата зависит от ее работы. Есть два предложения. Первое -- ваше: бастовать. Это замечательное времяпрепровождение, но очень мала вероятность, что в результате появятся новые самолеты и финансовые средства. Второе предложение: работать и терпеть еще какое-то время, потому что за один день выправить положение компании, разумеется, невозможно. Выбирайте. Я не очень удивился, когда коллектив выбрал второй вариант.

Потом было много других встреч с коллективом. Потом были выплачены долги по зарплате за пять месяцев. Сейчас она выплачивается более-менее регулярно, хотя пару раз задержки случались. Это происходит потому, что мы уже научились летать «в ноль» по прямым операционным расходам, но зарплата в них не входит. Ее приходится всегда платить за счет кредитов, а ситуацию с кредитными возможностями «Внуковских авиалиний» я уже описал.

Персонал эти задержки переживает болезненно, но терпит. Как этого удалось добиться? Трудно объяснить. Это много встреч, разговоров, объяснений. Руководители профсоюза присутствуют на разборе полетов, им подробно объясняют, сколько денег пришло и куда они потрачены. Если у них есть пожелания, куда надо направить деньги в первую очередь, все они подробно рассматриваются. На эти объяснения тратится много времени. Но окончательное слово по коммерческим вопросам, разумеется, остается за администрацией.

Очень важно также найти новые сферы полезного применения для профсоюзных работников. Ведь если зарплату станут выплачивать вовремя, им вроде и делать станет нечего. А займитесь, говоришь им, летним отдыхом для детей, молодыми сотрудниками, жилищными вопросами и т.п. Когда профлидеры решают такие проблемы, то и напряжение в компании заметно снижается.

-- А сокращения персонала компании при вас были?

-- Хотя соблазн такой был всегда, мы никого не уволили. Я не говорю, что это достоинство. Скорее, это недостаток. Но факт остается фактом: на сегодняшний день мы не уволили никого, если не считать естественного ухода людей на пенсию или на другую работу по каким-то собственным соображениям.

-- Насколько давит на вас груз прошлой работы в «Аэрофлоте»? Ваше имя фигурирует в еще не закрытом уголовном деле о финансовых злоупотреблениях в этой компании...

-- Сам факт того, что уголовное дело существует, не добавляет тепла в мою жизнь и в отношения со многими партнерами. И, как следствие, сдерживает эффективность моей работы. Но вместе с тем не могу сказать, что Генеральная прокуратура подвергает меня каким-то очень жестоким мукам. В прокуратуре ведется работа по расследованию этого дела. И надеюсь, что когда-нибудь она закончится.

-- В двух словах, в чем заключается ваш метод спасения авиакомпании-банкрота?

-- Двух слов для этого точно не хватит. Нужно много встречаться, разговаривать и убеждать партнеров в том, что остановка бизнеса менее выгодна, чем его поддержание.

Вот типичный разговор с директором аэропорта, у которого я хожу в должниках. Я тебе должен некоторую сумму. Я не могу тебе ее сейчас вернуть. Но посмотри, какой оборот я тебе делаю, и посчитай отношение моего долга к этому обороту. Получается не больше 15%. Да это вполне нормально для любого работающего бизнеса! И ты при этом требуешь, чтобы я немедленно погасил долг, иначе все остановится (в том числе и твой собственный бизнес)?!

Это убедительно. Потому что со многими другими компаниями у некоторых моих партнеров этот показатель гораздо выше.

Конечно, есть участки, где и у меня он превышает 15%. Тогда приходится искать и использовать другие доводы. Например, закладывать будущие продажи авиаперевозок под кредиты, да мало ли еще что... По-научному это называется поиском оптимальных решений в условиях перманентной неопределенности. Надеюсь, что с течением времени фактор неопределенности в моей работе будет уменьшаться.