Руководителю компании любого звена приходится управлять своим персоналом. Как показывает российский опыт, многие этому никогда специально не учились и, к сожалению, часто приходят к определенным моделям управления ценой проб и ошибок. О том, как их избежать и создать в компании команду единомышленников, газете «Время новостей» рассказала директор по персоналу, начальник управления по работе с персоналом страховой компании «Ингосстрах» Эльвира ОСИПОВА.

-- Сегодня главы крупных предприятий и компаний по-иному расценивают саму функцию управления персоналом. Почему вдруг всех так заинтересовал этот вопрос? Можно, конечно, нанять соответствующего специалиста или создать кадровую службу, но где гарантия, что эти специалисты будут действовать верно, так, как видится руководителю?

-- Прежде всего руководство компании должно понимать важность функции управления персоналом. Менеджеры международных компаний считают ее одной из самых ключевых. Директор по персоналу участвует в разработке стратегии и задач организации, определяя все самые важные направления деятельности. И если это условие соблюдено, то отношение всех линейных менеджеров к этой функции меняется. Интересный пример: два года назад я писала «кейс» об авиакомпании «Волга-Днепр», одном из победителей конкурса «За успехи в управлении персоналом». Гендиректор авиаперевозчика Алексей Исайкин, бывший партийный руководитель, сам осознал, насколько важна эта функция. В компании есть специальная программа подготовки руководителей, которая так и называется - «Управление персоналом». Все начинается с высшего менеджмента: если он понимает важность этой функции, то он ее и развивает. Это понимание передается по цепочке менеджеру следующего уровня.

Многие осознали, что управление -- это отдельная профессия и управленцем можно стать, если у тебя есть личные качества, способные мотивировать людей, увлекать за собой, а не заставлять их работать из-под палки.

-- Следующий вопрос вытекает из вашего ответа. На Западе термин «управление персоналом» в последнее время почти вытеснен термином «управление человеческими ресурсами», и успех компании все больше зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Как изменится с вашим приходом в «Ингосстрах» кадровая политика компании?

-- Безусловно, у меня много наработок и задумок в этой области. «Ингосстрах» -- компания с замечательной историей, которая успешно работала как в советские времена, так и сейчас. Моя главная задача -- строить кадровую политику в соответствии с новой стратегией «Ингосстраха». В разные годы работы компания выработала много различных идей, интересных практик, из которых сейчас нужно отобрать все самое лучшее и с помощью современных международных технологий создать систему управления персоналом, охватывающую все аспекты этой деятельности.

-- На советских предприятиях также была система руководства персоналом. Почему все-таки накопленный опыт оказался непригодным или недостаточным для современных коммерческих организаций -- страховых, банковских, торговых и прочих?

-- Сложно однозначно оценить, каким был этот опыт -- пригодным или нет, поскольку кадровое делопроизводство всегда ведется в соответствии с трудовым законодательством. Вы затронули очень важную тему. В Советском Союзе была очень узкая функция управления персоналом -- кадровое делопроизводство, самая первая ступень управления, плюс существовала в какой-то степени административная функция. Были свои правила внутреннего трудового распорядка, прописаны условия оплаты труда и компенсационных льгот, но ведь все общество и жило в примерно равных условиях -- фиксированные оклады, тарифные сетки и т.д. Во времена всеобщей занятости никто и не думал о том, как эффективно управлять организационным развитием, штатной численностью.

Что касается коммерческих структур, то поскольку наше общество постепенно переходит к цивилизованному рынку, в таких компаниях затраты на персонал не рассматриваются как собственно затраты. Они являются инвестициями, которые помогают привлечь, сохранить и мотивировать лучшие кадры. Их можно сокращать, увеличивать, но при этом они являются долгосрочным инвестированием. В постсоветском обществе изменился сам подход к управлению персоналом -- от административной он постепенно переходит к реальной бизнес-функции. В некоторых российских компаниях управление персоналом выполняет уже стратегическую роль.

-- В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции и обанкротиться. А найти работников, соответствующих высоким требованиям, становится все труднее. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы они «выкладывались» на работе? Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к конкурентам?

-- Вы затронули тему, напрямую связанную с миссией управления персоналом. Основная задача HR-менеджера -- максимально использовать потенциал сотрудников, помочь им стать специалистами высокого уровня.

Наша глобальная миссия, как я уже упомянула, заключается в том, чтобы привлечь, мотивировать и сохранить лучшие кадры. Уже во время подбора персонала нужно обратить внимание на особенности личности, способность добиваться поставленной цели, уровень энергетики, возможность влиять на других людей, что в страховом бизнесе очень важно. Сопоставив эти факторы, мы вырабатываем критерии идеального кандидата на ту или иную должность.

Теперь о том, как мотивировать сотрудников. Текучесть кадров в «Ингосстрахе» небольшая и составляет примерно 5%. Нормальный показатель, говорящий о том, что компания стабильно развивается, -- 7--10%. Эти цифры отнюдь не значат, что задача мотивирования перед нами не стоит. Возможностей для мотивации и удержания персонала в нашей компании очень много: сама история «Ингосстраха», его бренд, это профессионалы страхового рынка, с которыми ты работаешь рядом. Ну и, конечно, материальные поощрения. Вся система в идеале должна быть выстроена таким образом, чтобы позволять человеку долгое время работать в компании и не поддаваться соблазнам куда-то уйти.

-- В британской торговой компании "Маркс и Спенсер" на одного сотрудника кадровой службы приходится примерно 40 сотрудников компании. В «продвинутых» российских компаниях на одного сотрудника кадровой службы приходится обычно от 50 до 100 работников компании. Как обстоят дела у вас?

-- Пока неплохо. Я назову не абсолютные, а относительные цифры. Работать в сфере управления персоналом я начинала в международных компаниях. Например, в компании Mars был принят подход, согласно которому численность службы управления персоналом по отношению к общему количеству сотрудников должна была составлять около 1%. В российских компаниях, как правило, эта цифра больше. Если говорить об «Ингосстрахе», то у нас как раз этот 1% и есть: в мое управление входят отдел кадрового делопроизводства, отдел подготовки персонала, отдел подбора и оценки персонала, отдел материального стимулирования и социальной поддержки. Учитывая российскую специфику, в идеале это соотношение должно составлять 1--2%.

-- Повышение уровня корпоративной культуры в компании, как я понимаю, тоже входит в компетенцию вашего подразделения. Нужно ли повышать эту культуру в «Ингосстрахе», и есть ли у вас какие-то планы на этот счет? Какой опыт работы на НТВ или ММВБ будете использовать для этого вы?

-- Вопрос, пожалуй, философский. Корпоративная культура в «Ингосстрахе» замечательная, ведь это успешная компания с мировым именем. Поэтому ее надо не повышать, а скорее совершенствовать. Надо сказать, что область управления персоналом, если вообще представлять, что она в себя включает, очень интересная деятельность. Мне кажется, что моя работа -- ключевая профессия третьего тысячелетия.