Российские компании все чаще предпочитают не перенимать у западных коллег новейшие технологические решения в области управления, а рекрутировать уже состоявшихся управленцев. Эта практика наиболее распространена в компаниях, ориентированных на экспортные рынки. Пошел по этому пути и «Русал», 80% доходов которого поступает от экспорта. Стивен ХОДЖСОН, британец по происхождению, гражданин Новой Зеландии рассказал корреспонденту газеты «Время новостей» Яне ВИКТОРОВОЙ о своей работе на посту директора по сбыту «Русала», который он занимает с сентября прошлого года. Г-н Ходжсон имеет 14-летний опыт работы в алюминиевой промышленности в Новой Зеландии и Великобритании, а до назначения в «Русал» занимал аналогичную должность в австралийской компании Comalco.

-- Какие задачи были перед вами поставлены в «Русале»?

-- Моя работа -- создать как можно больше финансовой прибыли в дополнение к стандартной продукции из алюминия. Если у нас не было бы такой цели, то вообще не надо было заниматься маркетингом, можно было бы просто продавать металл на Лондонскую биржу металлов и осуществлять простую коммерческую операцию. Основная наша задача -- создать дополнительную стоимость металла, по сравнению с той, что предлагают за алюминий-сырец.

-- Расскажите подробнее о целях сбытовой стратегии «Русала».

-- Маркетинговая стратегия «Русала» в отношении экспортных продаж носит долгосрочный характер. Она была сформирована одновременно с компанией три года назад и с тех претерпела незначительные изменения. Основные усилия направлены на то, чтобы приблизиться к конечному потребителю. Пока наилучший способ достичь этого -- продавать алюминий на тех рынках, где наблюдается дефицит на продукцию, которую мы производим. На этих рынках мы и работаем, поставляя металл на регулярной основе и на условиях, выгодно отличающих нас от конкурентов. Несмотря на то что в 2001 в 2002 годах большинство рынков имело тенденцию к снижению спроса, наши основные партнеры продолжали импортировать алюминий «Русала».

-- Как меняется география вашего экспорта?

-- Мы увеличиваем свое присутствие на американском рынке, который потребляет от 5,5 млн тонн в год. Мы стремимся к тому, чтобы наша доля составила 10% от общего объема продаж алюминия в США. В 2003 году нашей целью является продать на рынке США примерно 550 тыс. тонн алюминия. Учитывая продолжающуюся неопределенность работы заводов по производству алюминия на западном побережье США, которые испытывают трудности с поставкой электроэнергии, этот рынок будет постоянно импортировать металл «Русала». Стабильным рынком для нас является Азия, в частности Япония, Корея и Тайвань. В этом году мы намерены поставить примерно 600 тыс. тонн на азиатский рынок, где наш металл очень хорошо принимают на прокатном производстве и местные торговые компании и дома оказывают нам значительную поддержку. Однако азиатский рынок, особенно Япония, за последние годы не испытывал значительного роста. Предполагается рост потребления нашего металла в Восточной и Южной Европе, которая пока из-за сравнительно небольших продаж не является нашим основным рынком. Поскольку за последние два года заметного развития европейского рынка не произошло, пока нет смысла применять более агрессивную экспортную политику. Европа является потребителем остающихся объемов металла и используется нами как стратегический рынок для соблюдения баланса во всех продажах. В целом на все рынки мы экспортируем около 2,2 млн тонн алюминия.

-- Запланировано ли увеличение продаж на внутреннем рынке?

-- Это не так просто. Мы пытаемся найти баланс между поставками внутри компании, на российский рынок, в страны СНГ и на экспорт.

-- То есть структура сбыта сохраняется: 80% -- на экспорт, 20% -- на внутренний рынок?

-- Да. 160 тыс. тонн нашего металла мы продаем на российском рынке и в СНГ. Собственные предприятия компании потребляют около 260 тыс. тонн. Соотношение будет меняться, но очень медленно. Если на российском рынке потребление будет расти на 10% в год, то это изменит экспортный объем лишь на 1%, который мы восполним за счет более эффективного использования и наращивания мощностей наших заводов. При отсутствии новых мощностей или значительного наращивания собственных наш экспорт останется постоянным.

-- И все-таки возможно ли, что внутренний спрос на вашу продукцию сократит долю экспорта?

-- Теоретически да. Но чтобы это случилось, в России должна резко измениться структура потребления. Я не вижу, что может послужить катализатором для масштабного увеличения внутреннего спроса в России. Пока экспорт -- основное направление сбыта нашей продукции.

-- Как организована система сбыта?

-- В нашем бизнесе основные изменения были связаны с тем, как мы продаем наш металл. Наша стратегия предусматривает увеличение доли прямых поставок потребителям -- в 2003 году примерно 60% продаж будет осуществляться напрямую конечному потребителю, 27% -- через местные региональные торговые компании и примерно 15% -- через крупных глобальных трейдеров.

-- Эти тенденции отражаются на номенклатуре сбыта?

-- Да, номенклатура поменялась в связи со стратегией продаж конечным потребителям и созданием дополнительной стоимости. Продукция высокого передела составила примерно 24% от нашего общего экспорта. В инвестиционных программах на 2003 год запланирован дальнейший рост доли этой продукции. По тем контрактам, которые у нас есть, мы можем сказать, что в 2004 году доля продукции с высокой добавленной стоимостью достигнет 30%.

-- Кто основные клиенты «Русала» и с кем в последнее время были заключены контракты?

-- Я не уверен, что клиенты захотят, чтобы эта информация была опубликована, но могу лишь сказать, что это большие прокатные заводы в Азии, Европе и Северной Америке. По отраслям экономики это в основном область упаковочного бизнеса, прокатного бизнеса и автопром.

-- Отвоевать место на мировом рынке всегда непросто. Какие препятствия вы видите перед «Русалом» на пути осуществления экспортной стратегии?

-- Основное препятствие -- медленный экономический рост на азиатском (за исключением Китая) и европейском рынках. И нет никаких прогнозов того, что он ускорится. В качестве препятствия можно рассматривать и внутренний самоограничивающий фактор. Может случиться и так, что группа, работающая в Москве, физически не сможет обеспечивать и обслуживать то огромное количество контрактов, которое хотелось бы для увеличения поставок. Я консервативно смотрю в будущее относительно дальнейшего роста прямых поставок конечным потребителям -- не потому, что эти продажи невозможно осуществить конечным потребителям, а потому, что это серьезно усиливает нагрузку на нашу маркетинговую систему, в частности систему технического обслуживания, доставки, ценообразования, условий оплаты. Еще одним препятствием является исторически сложившееся специфическое отношение в мире к российскому металлу и вообще к российской продукции: якобы она недостаточно хорошего качества, а российские поставщики недостаточно надежные. Но мы это преодолеем и продемонстрируем, что можем конкурировать на равных с нашими западными производителями. Существует также «угроза» со стороны Китая, который в последнее время наращивает производство алюминия и проводит агрессивную экспортную политику. Впрочем, это угроза не только для нас, но и для всех производителей этого металла.