Не от хорошей жизни компании тратятся на обучение своего персонала. Еще несколько лет назад в их смете расходов ничего подобного не было. Передача знаний и навыков от опытного сотрудника к новичку существовала всегда, только это происходило как бы само собой. Так было (и так есть), к примеру, в парикмахерских: новичок становился рядом с мастером, сначала «был на подхвате», потом ему доверяли клиентов попроще и подешевле, а дальше -- насколько хватит таланта и усидчивости. В супердорогом московском салоне, хозяйка которого -- обладательница всяческих парикмахерских наград, работает молодая женщина Марина. Ее зарплата в несколько раз меньше, чем на предыдущем месте работы. Но она не против: лишь бы иметь возможность смотреть, как работает хозяйка, и набираться мастерства. Этот момент -- маленькие деньги в обмен на доступ к ноу-хау -- был оговорен при поступлении на работу. Так выглядит в наше время древний как мир вариант «мастер--подмастерье». Он хорош тем, что не требует от мастера никаких затрат. Но, скажем, в торговле такой номер уже не проходит.

Лет десять назад предприниматели столкнулись с большой проблемой: старые, еще советской закваски торговые кадры начали уходить на более хлебные места, а те, что оставались, не отвечали современным требованиям. Между тем количество ПТУ, в которых можно было получить профессию продавца, упало, по некоторым оценкам, в десять раз. Бизнесменам приходилось брать людей с улицы и учить их, в прямом смысле слова, не отходя от кассы. В крошечном кооперативном магазинчике это было возможно. А потом торговые предприятия стали расти. Затем и вовсе «случилось страшное»: на рынок пришли западные сети. Они, во-первых, стали платить продавцам несколько больше, чем отечественные: не намного, но все-таки -- те стали бросать насиженные места. Во-вторых, они стали своих продавцов учить: по-настоящему, с тетрадками, учителями и внеклассными занятиями, т.е. проводить тренинги. Для людей, желающих сделать в торговле карьеру, это оказалось чрезвычайно важно. Самые молодые, самые амбициозные стали перетекать к иностранцам. Даже сейчас конкурс при найме на работу в западную сеть составляет от четырех до девяти человек на место, и речь идет не о менеджерах, а о продавцах.

И года три назад наши задумались: а не перенять ли опыт. Процесс происходил трудно и болезненно: попробуйте объяснить «новому русскому» хозяину образца 1995 года, что ему следует выложить свои кровные за то, чтобы сделать из какого-нибудь Пупкина настоящего человека. Сейчас, наверное, все сетевые компании, работающие в торговле, учат свою молодежь. Среди небольших предприятий это делают, конечно, единицы -- самые продвинутые и самые богатые. Оно и понятно: обучение персонала влетает им в копеечку, поскольку обучаемый не платит ничего. К тому же это дело рискованное. Обучая сотрудника, работодатель как бы роет себе яму: неблагодарный сотрудник, повысив свою рыночную цену, начинает засматриваться на другие компании. Чтобы ему не хотелось менять место работы, работодатель все время должен, как выражаются западные специалисты по организации труда, держать перед его носом морковку: возможность нового образования, бонусы, льготы, мелкие повышения по службе и проч. Но для этого надо иметь в штате директора по персоналу, платить ему хорошую зарплату, думать не только о том, как бы сделать три конца на своем нехитром товаре, но и о научной организации труда. Что опять же не всем под силу.