С Натальей КАСПЕРСКОЙ, одной из наиболее заметных фигур на российском IT-рынке, генеральным директором компании InfoWatch и председателем совета директоров «Лаборатории Касперского», беседует корреспондент «Времени новостей» Андрей АННЕНКОВ.

-- Вправе ли читатель услышать от вас о событиях, происходивших в «Лаборатории Касперского» летом? (газета «Время новостей» писала об этом в номере от 9 августа)

-- С моей стороны конфликта не было. Мы изменили структуру управления компании, появился новый орган -- совет директоров, я стала его председателем, а Евгений Касперский возглавил компанию в качестве генерального директора.

-- Как это повлияло и еще повлияет на бизнес «Лаборатории»?

-- Компания вполне устойчива. В распоряжении «Лаборатории» каналы сбыта, которые создавались годами, и в них огромный запас надежности. Плюс еще внутренние системы, т.е. то, как компания построена. А построена она довольно крепко. Еще надо понимать, что бренд у компании очень сильный, он сам по себе много значит. Сильны также руководители локальных офисов. То, что создан совет директоров, тоже фактор стабильности. Другое дело, что совет директоров у нас -- это не совет директоров в западном понимании. Это наемные сотрудники компании плюс часть акционеров. Если бы в совете присутствовали независимые директора, хотя бы парочка, это могло бы помочь нам взглянуть на себя со стороны, что всегда полезно.

-- Вскоре совет директоров собирается, насколько мне известно.

-- Да, и вопросов для обсуждения очень много. Вероятно, будет принято решение о территориальном делении бизнеса. Будут пять региональных отделений -- мы разделили мир на столько частей. Это решение, которое я очень сильно лоббировала, так как верю в наших управленцев, которые ведут бизнес компании в различных странах.

-- Не могли бы вы обобщить собственный опыт ведения бизнеса за пределами страны? Если бы вам сейчас предложить абстрактную компанию с востребованным на мировом рынке продуктом...

-- Почему абстрактную? У меня есть вполне конкретная -- InfoWatch.

-- Я имел в виду, что из разговоров с бизнесменами, продающими софт за рубежом, я знаю, что они учатся самостоятельно, на собственных ошибках. Как и вы в свое время. Нет ни бизнес-учебников, ни каких-либо еще форм обобщения этого опыта.

-- Вчера на вашем месте сидел человек из российско-немецкой торговой палаты и задавал такой же вопрос. Я ответила ему и готова повторить вам, что не умею говорить "в общем". Если бы мне дали сейчас абстрактную софтверную компанию, я бы не очень знала, что с ней делать. Вот что делать с InfoWatch, я знаю. У меня есть предварительные договоренности с партнерами в трех странах. Я совершенно четко понимаю стратегию выхода на мировой рынок. Но есть одна хитрость: я знаю людей из своего сегмента рынка. Международный бизнес сильно зацеплен на людей. Если ты знаешь правильных людей, половина успеха тебе уже обеспечена. Если ты никого не знаешь, то стартовать с нуля крайне сложно. Надо нарабатывать связи, искать этих людей. Без них нельзя. Ведь понятно, что отличить по внешнему виду хорошего бизнесмена от плохого нельзя, как и вора от не вора, и отсюда все риски. Поэтому очень трудно дать общие рекомендации.

-- Тогда расскажите об InfoWatch.

-- Дочерняя компания «Лаборатории», создана четыре года назад. Производит очень интересный продукт, но до сих пор убыточна. Прежнему гендиректору год назад была поставлена задача: бог с ними, с продажами, главное -- выпустить наконец к июлю флагманский продукт компании, Traffic Monitor. Не справился, увы. Пришлось расстаться. Но теперь все готово, и мы запускаем новую версию Traffic Monitor 3.0 в понедельник (3 декабря. -- Ред.). Запустили бы сегодня, да не хотим стартовать в пятницу (разговор с г-жой Касперской состоялся 30 ноября. -- Ред.)

-- Что это за продукт?

-- Защита конфиденциальных данных от утечки, InfoWatch именно на этом и специализируется. Наши продукты, а их целое семейство, могут установить и в ряде случаев и предотвратить утечку защищаемой информации. Traffic Monitor отслеживает корпоративный трафик на предмет выявления попыток несанкционированного использования и передачи данных по всем доступным пользователю каналам. Если документ помечен как конфиденциальный, секьюрити-офицер получит извещение о такой попытке. В зависимости от настроек несанкционированное действие может быть вообще блокировано. У компании уже есть ряд клиентов, в основном крупных -- например, «Транснефть», ВТБ, «Газпром», Райффайзен Банк, ЛУКОЙЛ, Гознак, Восточно-Сибирская железная дорога.

-- У вас в InfoWatch более 50% акций, это правда?

-- Пока мы транзакцию не закончили, но планируется, что именно так и будет. Пока что есть определенные задержки со стороны текущего акционера. Тут та же история, что и с любым активом в области софта: компания стоит столько, сколько за нее готовы платить. Пока компания убыточна, продукты недовыпущены, ее стоимость невелика... Но, слава богу, выпускаем Traffic Monitor 3.0. Это ключевое событие для нас, поскольку компания продуктовая, для нее основное -- это качественные продукты в срок.

-- Много людей в компании?

-- Сорок семь человек.

-- По моим данным, сотрудники бегут из InfoWatch.

-- Все, кто хотел сбежать, сделали это сразу, в первую неделю. С Женей (Е. Преображенский -- бывший генеральный директор InfoWatch. -- Ред.) ушли восемь человек. Еще четверых мы уволили. Но уже набрали довольно много новых. Из всех ушедших мне жаль только Дениса Зенкина (он возглавлял отдел маркетинга. -- Ред.) и его команду. К сожалению, удержать его было невозможно. Человек решил создать свою компанию, и этому трудно что-либо противопоставить.

-- На рынке считается, что вы жесткий, авторитарный руководитель.

-- Вы хотите, чтобы я в этом призналась? Но если серьезно, то я так не считаю. Я довольно сурово фильтрую людей по деловым качествам, это верно, но зато отфильтрованным даю много свободы и материальных благ.

-- Хорошо, но где вы берете людей?

-- Это самая большая проблема. В «Лаборатории» года два-три назад я столкнулась с тем, что возможности найма топ-менеджеров на российском рынке оказались исчерпаны. Раньше моя система была проста: человек достигает уровня некомпетенции, и мы нанимаем нового, более энергичного. Возможно, поэтому у меня и сложился образ жесткого руководителя. Последние три года эта система не работает, механизм начал сдавать сбои. Все новые люди, которых я просматриваю, хуже тех, кто у нас уже есть. Возможно, причина в том, что нам желательно иметь людей с международным опытом. Пытались нанимать иностранцев, был у меня такой очень неприятный опыт. Дважды я нанимала директора по маркетингу из-за рубежа. Первый раз немца, который у нас четыре месяца сидел и ничего не делал, кончиком пальца не шевельнул. Я его уволила и решила снова нанять экспата. Наняла. Новый -- англичанин -- был чрезвычайно энергичен, но руководствовался такой идеей: все у нас тут неправильно, и сейчас мы старый мир разрушим до основания, а потом, может быть, чего-нибудь на его месте построим. Как будем строить новое, было не очень понятно, но страсть к разрушению у него присутствовала непреодолимая. Однажды он позвонил, например, в наш английский офис и приказал -- ваши выставочные стенды очень плохие, немедленно их уничтожьте. Как? Через месяц выставка! Директор офиса в слезах звонит мне, жалуется... В конце концов и от этого «специалиста» мы избавились. Больше иностранцев я не нанимала, в России они не приживаются. Это при том, что мы искали самых сильных, самых дорогих работников. Одно из хэдхантерских агентств (от англ. head hunter, агентство по найму персонала. -- Ред.) просто поразило. Можете написать большими черными буквами его название -- Ampor Hever. Никому не порекомендую. Когда я сказала, что ни один из четырех предложенных ими кандидатов не подходит, директор приехала ко мне и стала убеждать, что один из претендентов -- это именно то, что нам нужно (смеется). Меня это очень поразило. Потеряли в итоге несколько десятков тысяч долларов и расторгли контракт. Я, может, могу не рассмотреть человека, который мне подходит, но совершенно точно могу понять, кто нам совершенно не подходит. Так что персонал действительно болезненная проблема. В этом смысле мне очень нравится InfoWatch. Маленькая компания, так все по-домашнему, другие задачи. Просто душой отдыхаю. «Лаборатории», конечно, надо выходить на новый виток менеджмента. Не очень понятно, как это делать в России.

-- То есть нужен вывод бизнеса за пределы России?

-- Нет, не бизнеса, а, например, части управления.

-- Вернусь к кадрам. Разработчиков в России найти проще, чем менеджмент?

-- Стало сложнее, но пока еще находим. Очень выросли зарплаты последнее время. Если раньше софтверной компании можно было начать бизнес без инвестиций, то теперь надо серьезно вложиться, прежде чем нанять людей. Программисты очень дороги и разборчивы. Рынок рабочей силы сегодня принадлежит наемным сотрудникам, а не работодателям. Разработчик выбирает, куда ему пойти. А работодатели должны юлить, придумывать лучшие, чем у конкурента, условия найма, предлагать соцпрограммы и пр.

-- А индустрия что-нибудь делает для борьбы с кадровым голодом? Сейчас каждый борется в одиночку. «1С» готовит кадры в сотрудничестве с Финансовой академией, Microsoft делает то же в «Вышке». Софтверные компании даже создают свои кафедры в вузах. Но это не консолидированные усилия.

-- А как их можно консолидировать? На картельный сговор по поводу найма никто не пойдет, это незаконно. Объединиться же сложно. Все на словах «за», но на деле объединять усилия не очень-то выгодно. Несмотря на то что все мы, работающие в этой индустрии, друзья, но за людей друг с другом конкурируем. Какой мне смысл заключать соглашение о подготовке кадров, скажем, с Luxoft (крупнейший российский экспортер софта, специализируется на офшорном программировании. -- Ред.)? Luxoft втягивает программистов как пылесос, у нас с ними очевидная конкуренция за ресурсы. Можно объединяться только в том случае, если нет конкуренции за специалистов. Скажем, нам нужны программисты на С++ (язык программирования. -- Ред.), а кому-то еще разработчики баз данных. Но в этом случае непонятно, что именно мы, объединившись, будем делать. Понятно, что трудно найти один вуз, где будут готовить совершенно разнопрофильных специалистов.

У нас есть два вуза, с которыми «Лаборатория» сотрудничает, -- МГТУ им. Баумана и МГУ, факультет ВМиК. Еще проводим конкурсы, спонсируем олимпиады. Участвуем в поиске талантов. Но все это наша личная инициатива. Другие компании проявляют свои инициативы. Объединяться у нас пока не очень получается.

Единственное, в чем мы объединяемся, это в разработке и лоббировании законов. Такое сотрудничество действительно идет, и оно довольно продуктивно.

-- Может ли российский IT-бизнесмен, начинающий дело за рубежом, рассчитывать на помощь русской диаспоры?

-- Несколько раз пыталась сотрудничать с русскими, живущими за рубежом. Единственный успешный пример такого рода -- Дмитрий Дубограев из Вашингтона (американский юрист русского происхождения, владелец сайта femida.us. -- Ред.). Он выбрал такую удачную нишу, как юридическая помощь русским компаниям в Америке, и отлично в этой нише себя чувствует. Во всех остальных случаях русские, попав за рубеж, пытаются как можно скорее забыть свою русскость и уж точно никого из своих не «тащат». У меня был также опыт использования наших людей для работы за границей. Как правило, неудачный опыт. Я с большим подозрением отношусь к своим соотечественникам на чужой территории. Если передо мной стоит выбор -- нанять на работу в иностранном представительстве местного или бывшего русского, я однозначно выберу местного. Он свой, он лучше знает обычаи, понимает какие-то тонкости, которые наш человек начнет понимать через десять лет жизни там, а может, и никогда не поймет. В Англии был у нас в начале 2000-х во главе представительства такой Владимир Фрейдин, дедушка Фрейдин мы его звали. Прожил 20 лет в Англии, но так толком и не выучил английский язык. Он был нашим лицом в Англии. Приходил к клиенту, клиент говорил: «А, понятно...» и закрывал перед нами дверь, а мы не понимали, почему. Правда, сейчас все равно там наш человек работает, английским офисом управляет «истая англичанка» Светлана Иванова. Энергичный человек. И все равно мы чувствуем отставание Англии по сравнению с другими территориями. Был бы на ее месте англичанин, может, результаты были бы лучше. Правда, у меня всегда был негативный опыт с английскими менеджерами, и я их боюсь. Пока мы договорились со Светланой о том, чтобы нанять англичанина, который отвечал бы за развитие бизнеса. Во всех остальных странах на «Лабораторию» работают местные менеджеры. Иногда они сами на нас выходили, как во Франции. Там одна конкурирующая компания рассталась со своим топ-менеджером, он пришел к нам за работой, мы заключили с ним договор и страшно довольны. С кем-то просто на конференции познакомились, как это было с американским менеджером. Целенаправленный поиск через рекламные агентства был предпринят только в Германии.

-- Расскажите об истории с эротической рекламой «Антивируса Касперского» в Германии, после которой, говорят, продажи пошли вверх. Этот слух достоверен?

-- Да нет там никакой особой эротики. Вот, смотрите, обычная упаковка для продаж в Германии (показывает совершенно обычную темно-зеленую коробку с антивирусом и надписями на немецком. -- Ред.). У нас во всех странах разные рекламы, мы никогда не настаивали на централизованном маркетинге. Есть некие неизменяемые элементы -- логотип, цвета, одинаковые для всех, кроме Японии, коробки. Все остальное региональные представительства вправе делать так, как считают нужным. И делают очень по-разному. Посмотришь рекламу, сделанную для разных стран, и даже не поймешь, что речь идет об одном и том же продукте. Почему-то немцы склонны вот к этой теме. Да, в рекламном ролике мелькнула на секунду виртуальная обнаженная девушка. Это даже не мы придумали, а компания, в партнерстве с которой проводили немецкую рекламную кампанию (Saturn -- сеть магазинов электроники. -- Ред.). Не думаю, впрочем, что рост продаж связан именно с этой рекламной темой.

-- «Лаборатория» испытывает все более жесткую конкуренцию, причем в России. Все более заметным становится присутствие, например, словацкой ESET. Среди московских сисадминов их продукт, пожалуй, наиболее популярен.

-- Лично у меня ребята вызывают чисто профессиональное уважение. Причин у возросшей конкуренции несколько. Во-первых, со времен четвертой версии нашего антивируса (2002-й год. -- Ред.) бытует мнение, будто «Касперский тормозит».

-- Это давно уже не так...

-- Однако тут как в анекдоте про якобы украденные, а потом нашедшиеся ложки: осадок все равно остался. Во-вторых, считается, что упомянутый вами конкурирующий продукт легче в установке. Ну и, наконец, сисадмины любят все новое.

Другой вопрос, что с этим делать. Бессмысленно пытаться переубедить рынок, что мы не тормозим, если все считают, что «Касперский тормозит». Мы даже рекламные кампании на сей счет проводили. Но реально переломить сложившееся мнение -- это самая неблагодарная задача из всех, какие только могут быть. Вот ты делаешь один раз что-то плохое, а потом годы и годы преодолеваешь последствия. Причем это только на нашем рынке, на Западе такого восприятия нет, потому что там мы стали массово появляться уже с пятой версией. В России до сих пор опросы пользователей на предмет того, что им больше всего не нравится в нашем продукте, в качестве главной причины приносят ответ: скорость работы. Такой же опрос проводится в Германии, и там этого пункта вообще нет в списке потенциальных претензий. Что с этим делать? Работать надо... К сожалению, мы долго жили в ситуации, когда у нас на внутреннем рынке практически не было конкурентов. DrWEB -- не конкурент...

-- При том, что продукт у них очень достойный.

-- Действительно достойный. Так или иначе, конкурентов на нашем рынке у «Лаборатории», повторюсь, практически не было. Мы работали в тепличных условиях. Symantec (крупнейшая американская софтверная компания. -- Ред.) разве что. Однако Symantec обнаружил фантастическую способность нанимать в России неправильных людей, которые делали все, чтобы рынок не завоевать. При тех чудовищных ошибках, которые допускали мы, другие действовали еще хуже. McAfee (американская антивирусная компания. -- Ред.) вообще закрыл российский офис. В результате у нас было две стратегии -- одна для российского рынка, одна для мирового. В России мы придерживались стратегии лидера. Но времена меняются. Сейчас стратегия нужна другая, более жесткая. Не осознав этого в 2005--2006 годах, мы потеряли около 5% российского рынка. В этом году доля «Лаборатории» снова растет. По данным «РОМИР мониторинг», на апрель 2007 года у нас был 51% рынка среди домашних пользователей, а в бизнес-сегменте, по данным агентства «Маркет», наши продукты используют 44% российских компаний.

-- Каковы ваши отношения с государством?

-- А что вы имеете в виду?

-- Логично предположить, что у компании, обладающей таким важным для страны ресурсом, как технологии информационной безопасности, могут сложиться особые отношения с государством, которые не сводятся к уплате налогов. Возможно, у компании есть казенный куратор. Возможно, вам предоставляют преференции.

-- Кураторы-то у всех есть, да что толку. Никаких преференций и никакой помощи за годы работы я не почувствовала. Никаких особенностей в отношении государства к «Лаборатории» по сравнению с другими компаниями нет. Более того, когда в старом офисе у нас начались проблемы, никто нам не помог.

-- Проблемы какого рода?

-- Такого рода, что пришлось оттуда уехать. Административные. Созданные некими районными контролирующими органами. Так что никаких особых отношений. Что-то у нас попросить -- это да, всегда. Но помочь... Нет. Безусловно, у нас хорошие отношения с государственными заказчиками. Вот, например, выиграли тендер на поставку своего продукта в школы (в рамках национального проекта по заказу «Рособразования» 50 тыс. школ оснастят лицензионным программным обеспечением. -- Ред). Но это во многом за счет бренда. Ну, а кого еще выбрать? В России два поставщика, мы да DrWEB. Назвать это преференцией не могу. Так что не можем похвастаться тем, что у нас с государством особая любовь. Да оно и к лучшему. Опека вредна, она расслабляет.

-- Можете припомнить встречу представителей IT-бизнеса с президентом в апреле 2001-го? Толк индустрии от нее был?

-- Перед встречей мы разделили между собой проблемы, которые считали нужным обсудить с президентом. Мне достались экспорт и системы безопасности. По поводу систем безопасности ничего не могу сказать, особенных последствий не заметила. А вот экспорт -- да, в течение нескольких последующих лет ограничения на экспорт продукции постепенно устранялись, а теперь даже некоторые преференции для экспортеров есть. А тогда, в 2001-м, невозможно было иностранное представительство открыть. В итоге правительство сделало даже больше, чем мы в 2001-м просили. Не уверена, правда, что это произошло потому, что я участвовала в той встрече, другие экспортеры тоже добивались упрощения правил экспорта. Но мне приятно думать, что я внесла свой маленький вклад.